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賑災與企業(yè)危機公關三原則
作者：楊為民 時間：2008-8-29 字體：[大] [中] [小]
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中國30年以來最嚴重的地震再一次考驗了企業(yè)面對災難的危機應對能力。在此次應對如此重大的自然災害過程中，一大批企業(yè)的危機公關能力已經(jīng)逐步走向成熟。
當危機發(fā)生時，企業(yè)應遵循三大原則，即速度第一，客戶第一，信息透明。在三大原則中，速度第一是最重要的一條法則。當危機發(fā)生時，首先就要在第一時間作出反應。行動要迅速，晚一分鐘，就有可能給企業(yè)造成更大的不可挽回的損失。
在這次抗震救災中，讓我們看看一家企業(yè)的速度。
12日下午，當汶川受災的消息傳出后，家樂福中國區(qū)立即與成都方面取得聯(lián)系。家樂福中國區(qū)高層在初步了解情況后，當即指示位于成都的五家門店向災區(qū)緊急捐贈帳篷、棉被等救災物品。同時，家樂福中國區(qū)將相關災情通報法國總部。家樂福國際基金會隨即決定，向中國受災地區(qū)首批捐贈人民幣200萬元，用于救助受災地區(qū)的人民。這是在汶川地震當天，大家看到的第一筆企業(yè)捐贈�；叵肭耙浑A段的“抵制風波”，以及由此而帶來的種種爭議，大家看到，面對不可抗拒的自然災害，一方有難，八方相助，有一些誤解在消融，所有的力量在凝聚。
相反，讓我們再看一個沒有遵循“速度第一”這一原則的失敗案例：
1999年6月9日，比利時120人(其中有40人是學生)在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。
一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。就連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。此次危機，給可口可樂在經(jīng)濟上和品牌上造成了巨大的損失。
其次，當危機出現(xiàn)時，要遵循客戶第一的法則。無論發(fā)生什么事情，首先是要解決問題，解決問題的態(tài)度一定要真誠，要急用戶之所急。從解決問題出發(fā)，而不能讓用戶感覺是在踢皮球，相互推卸責任。
5.12地震后，中國移動立即行動起來，在當晚便組織突擊隊開進都江堰等重災區(qū)恢復通信，并在第二天成功通過空降方式將突擊隊員送進與外界斷絕聯(lián)系的平武、青川，成功幫助當?shù)卣皶r上報災情，為救災贏得了寶貴的時間。同時，總部還緊急從全國各地抽調(diào)了560名技術專家和近20臺應急通信車入川增援，配合四川公司數(shù)千名員工克服因地震造成的道路中斷、停電、缺油、住宿以及食物緊張等重重困難，通過徒步穿越、直升機空降等方式深入重災區(qū)和“盲點”鄉(xiāng)鎮(zhèn)，搶通了重災區(qū)縣城和多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的通信，保障了抗震救災指揮、災區(qū)群眾和救災隊伍通信暢通。
最后，當危機發(fā)生后，對危機處理的報道一定要做到信息的公開、透明、真實、可信、互動。通過多種渠道，及時準確地將信息傳播出去，并讓民眾能主動參與到報道中，將增加信息的真實性，也有利于民心的安定。
2006年2月底，國家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，要求全國各地質(zhì)檢部門加強對含有“蘇丹紅”(一號)食品的檢驗監(jiān)管，嚴防含有“蘇丹紅”(一號)的食品進入中國市場，一場圍剿“蘇丹紅”的戰(zhàn)役就此鋪開，一時人們談“蘇”色變。
事件發(fā)生后，中國百勝餐飲集團立即通過媒體發(fā)布聲明，承認由于在肯德基新奧爾良烤翅、新奧爾良烤雞腿堡的調(diào)料中發(fā)現(xiàn)“蘇丹紅”，全國1300多個門店全部撤柜。媒體對“蘇丹紅”事件以及百勝餐飲集團的舉措進行了連續(xù)報道，及時把企業(yè)信息公布于眾。同時，媒體還不斷發(fā)布來自各方權威的聲音，有關專家就在媒體中強調(diào)，“蘇丹紅”并不可怕，可怕的是社會上的流言與蜚語。事實證明信息的公開，不僅不會造成恐慌，相反卻有助于社會的和諧穩(wěn)定，這次“蘇丹紅”事件，就是政府、媒體、社會、企業(yè)通力合作的典范。此次事件的妥善處理，肯德基的生意不僅沒有受到太大的影響，同時，他們在危機面前的應對能力也得到了廣泛的認可。